在医疗卫生费用不断攀升、医疗效果有待提升的双重挑战下，对“价值医疗”的重视程度日益提高。医院如何转变模式、精益管理以产出高价值医疗？来自市卫健委、医保局、药监局、申康、公立医院和社会办医领导等代表集聚沙龙，共同探讨价值医疗发展之道。沙龙由闸北中心医院赵铮民院长主持，复旦大学医院管理研究所高解春所长总结。

美国针对过高的医疗卫生、不满意的质量和可及性等问题开展了多项针对性改革，但医疗卫生系统的参与者没能形成一个共同的目的，这些改革没有起到很好的效果。因此，医疗卫生改革的唯一途径是改变竞争本质、形成价值竞争。以质量和按绩效支付的探索，大多是考核过程的符合性，而不是结果的获得情况。价值医疗的竞争应聚焦于病人的价值，竞争必须是基于结果；竞争应该以医疗状况的整个医疗卫生服务周期为中心。在这种导向下，医疗保险机构应制定测量提供者和诊疗方案的方法、汇总结果信息，主动支持提供者和诊疗方案的选择。重构医疗保险与医疗机构、参保人的关系，转向为一次发病的诊疗和整个周期的医疗卫生服务进行医疗费用的一次性支付和定价。对医药厂商来说，关注整个医疗卫生服务周期而不是狭隘的产品利用。

价值医疗不是完全的新概念，是以同样或较低成本取得医疗质量或医疗效果的最大化。价值医疗需关注医疗质量和医疗成本。从体系上，构建“以人为本的一体化服务模式”。国内的实践有5大方面：从临床价值角度，提供同质化、优质化的医疗服务；从社会价值出发，全方位聚焦健康影响因素；从经济价值来看，建立基于价值的医保购买战略；基于医疗价值，构建整合型医疗卫生服务体系；从创新价值考虑，开展耗材采购管理。

精准医疗的基本理念是以价值为出发点，通过在流程设计上的取舍，避免不必要浪费，持续改进，实现管理效率的提升。这是一种流程优化的方式。精细管理是精益管理基础，精细化重过程，精益化强调效益、注重结果；其内涵包括优化流程、降低成本、注重质量、提高效率等4个方面。岑院长列举了通过PDCA，创建门诊实时监控模式、流程再造缩短急诊检验TAT时间、降低泌尿外科导尿管球囊破裂发生率、提高科研楼设备的采购效率等案例。

精益的核心是关注价值。精益医疗需要从细枝末梢做齐，常见的八大浪费是动线、等待、压仓、智力、冗余、枉动、过程、质量，对应着空间、时间、物品、人力、项目、活动、环节、内涵，改进的策略有可视化管理、 6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）、 看板（物资库存管理）、 失效模式与影响分析（FMEA）、用5W对问题进行根源分析、PDCA等。医院成立了精益培养的土壤“精益医疗社”，愿景是让改善成为习惯，将精益理念融入到临床路径、临床一线。新技术发展背景下，把将AI辅助融入服务流程、诊疗关键环节。各类加成“一减没”+新冠疫情+DRGs，需开展临床技术创新、医院服务和管理优化的综合布局，从更高维度去理解、思考和实践“精益医疗”！

价值医疗概念的提出，改变了基于服务量、费用衡量的方式。过度医疗问题固然值得注意，但也不能忽略投入不足问题，部分地区、部分领域，投入不足、不可及问题比浪费问题更为严重。

价值医疗的核心，包括患者的价值创造、服务的全过程，以及服务的效果和费用；性价比，需要找到一个平衡点。价值医疗的分子，是可及性、健康结果、患者的满意度和体验度，分母是服务数量和服务成本。建立与价值相挂钩的绩效制度，不是简单的患者满意，医保就多付一点；不满意就少付一点；而是质量好、满意度高的医疗机构，医保战略购买服务数量多；质量差的医疗机构，不购买他的服务。精益医疗不等于精细医疗、精细管理，其内涵与价值医疗是一致的，更加强调减少浪费和流程管理。

价值医疗发展的四大趋势：第一，评估、支付和医院管理，将更加关注医院质量的内涵，不是不出医疗事故就是质量好，而是强调健康质量。在充分提高可及性、体验度的同时，也需将成本最小化。第二，支付将会更多关注质量和成本，真正做到按绩效支付，根据质量情况扣除部分医疗费用支付是必然，按人口支付将会去代按数量支付、甚至按病种支付。第三，要将医疗的概念提升到大健康的概念，从医疗部分，扩展到前端预防、后端康复，加强健康全过程管理。第四，控制成本的手段会越来越多，包括集中采购、价格谈判等。