从2014年-2023年以研究型医院为关键词在CNKI、万方、维普等核心数据库检索发现有2459篇文献。在百度搜索“打造研究型医院”，找到相关结果约42,300,000个。但什么是研究型医院？怎样的医院才是研究型医院？哪些关键因素成就了研究型医院？

围绕这些问题，复旦大学医院管理研究所第66期沙龙《中国研究型医院的内涵，标志和建设策略》在大禹文化最主要的传承地，“千岩竟秀，万壑争流”的会稽山下举办。

本次沙龙由研究所罗力副所长主持，上海市第六人民医院岑珏党委副书记、复旦大学上海医学院副院长朱同玉、华西附四院程永忠党委书记分享主题报告，由高解春所长做沙龙总结。

蝉噪林愈静，思辨理更真，主题报告畅所欲言，专题讨论唇枪舌剑，所长之声掷地有声。

研究型医院在国际上并没有明确的定义，参考研究型大学的定义，通常将临床和科研兼优的顶尖医院划分为研究型医院。中国研究型医院的发展自2003年第一次被提出，在不同层面，不同系统，不同地区开展了一系列的理论研究和实践探索，对研究型医院提出了不同的定义。总体而言，临床和科研兼优的顶尖医院，尤其是以大学附属的医学中心为代表的顶尖高水平应当被认为是研究型医院。

研究型医院的 特征性内涵 包括：以提高临床诊治水平为根本目的、以强化质量内涵建设为主旨要义、以持续推动科技创新为核心动力、以临床科研有机结合为基本方法、以数据要素为基本管理服务形态、以造就临床科学家型的研究人才为关键、以建设引领本专业的研究型学科为基础、以为卫生事业和人类社会做贡献为使命。

大型公立医院的功能定位决定了必须肩负大量且重要的医疗、教学及公共性工作，因而需从顶层设计提高临床研究特别是转化类研究的战略地位，这是研究型医院建设面临的挑战之一。研究型医院生态建设中必要涉及的医院与企业之间的合作，在发展导向上因功能定位不同而有所差异，这是挑战之二。目前的公立医院绩效国考纳入了每百名卫技人员科研经费和科研转化经费的两个考核指标，但总体指标单一且占比较低，无法对医院形成强有力的激励，而医院内部在具体的人员晋升和日常考核上对高水平的临床研究激励作用也比较有限，考评机制是挑战之三。科技成果转化收益的界定与分配模糊，促进科研创新与成果转化的激励机制在公立医院尚未形成，为挑战之四。临床前研究的投入占比少、研究概念验证阶段缺乏专业平台支撑、专业从事科技成果转化的人员在配置数量、人员薪酬水平、晋升通道和有关激励机制上都相当薄弱，诸多非单一医院靠一己之力能够解决的支撑保障问题是为挑战之五。

近年来，上海围绕科技创新和生物医药产业优势发展，在推进科技创新中心建设、深化科技体制机制改革、增强科技创新中心策源能力、促进科技成果转移转化等方面出台一系列政策指南。申康中心开展两轮促进市级医院临床技能与临床创新三年行动计划，内设临床研究促进发展中心，协调市级医院临床研究资源、组织评审和上报临床研究项目、确定临床研究预算经费。但从国外研究型医院的发展情况来看，无论是在全口径研究型人员，包括临床科学家、专职科研人员、研究支持人员的配置上，还是在经费的投入支持，数据共建共享开放的制度法规建设，以及研究型医院及周边生物医药产业园区的联合建设方面，有许多的经验可供参考。

研究型医院理当符合这三个要求， 疑难杂症的最高法院、医学领军人才的摇篮、先进医学知识发源地。一家医院如果没有医学创新，为国家所用，为全球所用，那很难说它是一家研究型医院。我们有些医院一年500万以上的门诊量，几十万的手术量，但这只能被称为是医疗中心而并非医学中心。一字之差，差的是医院发展的动力来源，差的是人力资源的匹配关系。纵观全球排名前10位的研究型医院，科研和教育的收入可能要占到70%。国内顶尖的医院，医疗收入占比95%，我们的发展动力源科技创新占比普遍不足。梅奥医院2022年的人力资源匹配，医生和住院医生合计6900人，全职的科研人员4221人，参与科研的医生794人。这样的人力资源配置，孵化了14万项医学创新成果，12000多项创新技术正处于研究和转化阶段。加拿大最好的麦吉尔医院，1300位临床医生，研究人员1074人，临床医生和研究人员之比，基本接近1：1，试问国内有多少医院可以达到这个比例？一个顶尖医生能够兼顾临床和科研，但是我们更需要的是一个分工合作的团队，有优秀的临床医生，也有优秀的科研人员，但目前的考核体系，用一把尺量我们不同类型的人员，导致两边的发展都不顺畅。

建设研究型医院的三个要素，其一为经费投入，华为一家去年320238亿美金的科技投入，科技部的自然基金289亿，上海市科委一年的科技投入133亿左右。没有高投入也很难有高质量的产出。其二为研究平台，包括开展科研的物理空间等。国内医院的临床研究还处在自由探索的阶段，缺乏能有颠覆性创新产出的有组织的科研攻关。其三为人才队伍。没有好的人才队伍，其他的投入都不可能达到应有的效果。临床工作像一棵参天大树，但树永远长不到天上去，只有科技创新才能够像火箭，冲出地球营地，让医院真正的腾飞。科技创新的核心靠人，人才队伍建设需要引育结合，特别在人才引进上，要团队式的引进，但也要创造一个良好的竞争氛围和土壤。

有人说成果的鉴定会就是成果的葬礼，中美科技成果转化率相差4倍。扬长避短围绕临床搞科研是根本出路，临床创新并非一定需要高科技，新的诊断方法、新的手术方式、新的治疗方法都是临床创新的内容。我们不仅要关注临床创新工作的开展，更需要建立有助于转化的好的机制和制度。

总结回顾国际上有代表性的研究型的医院，包括基于卓越医疗绩效的研究型医院模式，以梅奥和克利夫兰为代表。卓越的医疗支撑很好的科技创新和转化，它规模体量很大，在科学研究特别是转化研究方面高投入高产出高转化。第二类是基于深厚学术底蕴的研究型医院模式，以麻省总院、东大病院等为代表，从最初诞生的时候，学院和医院就在一起，天然具有研究型医院医疗教学和科研深度融合的标志特征。第三类是基于多元融合协作的研究型医院模式，以新加坡中央医院，香港威尔士亲王医院等为代表。这些医院医教研产包容式发展。

从这些代表的研究型医院的特点出发，华西医院在开展研究型医院建设的工作上有一些自己的经验，包括六个关键词。1） 方向。一定要差异化，研究型医院一定是聚焦人无我有，人有我优的特色优势，一定要有取舍，不能什么都做。华西医院在9个国家重点学科、38个国家临床重点专科中凝练出深地医学、灾难医学、高原医学3个学科群，延伸出6个特色临床医学中心，4个特色的创新中心。2） 平台。研究型医院的平台必须是医教研产四位一体。医疗立院，卓越绩效，才能带来足够的临床病例资源，产生高质量的临床研究。教学兴院，加强研究生特别是博士后的培养。科研强院，目前23万平方米的研究平台，未来整合各地的医学研究院，研究平台规模将 60万平方米。11个国家级的平台，院内4个研究院，22个研究中心，11个研究所，58个研究室，从发现到研发到转化到产业形成完整的全链条研究平台，形成全方位的研究支撑。重视转化，产业反哺。院属企业34家，7家完全就是转化形成的产业，9家企业直接与科学研究和转化有关系。有组织的来构建孵化器，搭建公司平台，形成医生和企业对接的协同机制。3） 人才。高层次、多层次和团队支撑。目前医院科学研究的从业人员已经超过6000人，其中包括1200位专职科研人员，850位博士后。4） 项目，研究型医院必须要有科研项目作为载体。除了争取国家和各级政府的科研项目以外，院内设置覆盖各个专业类型，各个层次人才，各种研究类型的科研项目，包括前沿医学基金、护理专项基金，医技专项基金，成果孵化专项基金，IIT的临床研究基金，新技术转化基金等。5） 成果。高投入，必须要有高产出，产出导向临床应用，包括高水平论文、指南、专家公司、成果奖、专利、转化。6） 机制保障，这是最关键的。包括体系建设、科技成果转化、交叉成果共享、人才引育等，要有先行先试吃螃蟹的勇气。

Q1：中国为什么需要建设研究型医院？

研究型医院的建设建立在中国社会经济发展，国力增强的前提之下。我们三级医院的功能的定位出现了偏差，大量诊治常见病多发病，对于新的创新技术引入不够，创新研发不够，正因为我们太缺了，现实的情况与国家的发展要求，和老百姓对健康的需求有很大的差距，所以必须要建设研究型医院。

Q2：中国有没有研究型医院，有几个？

如果按照业务营收中科研转化收入占比20%作为研究型医院标准的话，那么可能中国的研究型医院差距还很明显。研究型医院必然是金字塔塔尖的极少部分医院，对标国际，代表中国的医学科技创新至高水平。包括目前正在建设的代表国家队水平的国家医学中心（辅导类），以及各省市最拔尖的1-2家医院，全国能够进入研究型医院建设行列的医院可以有20-30家左右。

Q3：研究型医院的科研投入从哪里来？

研究型医院的直接科研投入来源包括国家重点项目建设投入，各类科研项目投入，企业合作的横向项目投入。还包括临床医疗结余和产业转化的再投入。但目前的投入方面，仍然以医院的直接和间接投入为主，在可持续发展方面有较大的压力。各地医院亦在探索不同的模式，以华西医院为例，医院在与各地政府合作办院的过程中，同步建设临床研究院，由当地政府出资建设并负担起步阶段的运营经费。沙龙成员也呼吁国家在科研经费投入上需要优化结构，高水平的临床研究离不开高水平的人才，但目前的科研经费投入重项目轻人才，不利于高水平研究的开展。

Q4：公立医院与企业合作的资产属性与分配原则？

医院以公益性为首要原则，所有的产业转化，包括收益都在医院下设的资产公司完成，资产公司的设立、业务监管全部是在国家卫健委、财务司、审计司等各个国家相关机构的审核和管理之下，甚至是产业收益最终的配备，有多少能够用于医院的建设发展，也在国家各相关机构的规范之下。各项产业合作，或成果转化过程中成立的公司，都按照独立机构，按企业化方式运营。企业和医院之间边界非常清晰。涉及到无形资产入股，或成果作价入股的情况，除了需要经过第三方专业机构评估外，包括评估机构的选择也有规范的遴选流程。

Q5：医院与医学院深度融合的协同机制如何建设？

以华西医院为例，临床医学院与华西医院、口腔医学院与华西口腔医院、公共卫生学院与华西附四院两块牌子一套人马，完全的院院合一，从根本上的融合一体。再以在建的香港中文大学医学院与附属医院为例，医学院和医院高度融合到什么程度呢？医院的Chair chief（科主任），学科带头人全部由医学院聘。医院里有一批以做科研教育为主的医生，这些人的钱从医学院出。这也是一种体制机制的探索和创新。

院院合一可能是解决研究型医院建设中医院与医学院深度融合组织架构和资源配置的重要方法。

Q6：医院里转化的组织架构，核心成员由哪些部分人员组成？

以华西医院为例，05年成立技术转移办公室，06年更名为成果转化部，专门负责全院的成果转化工作。12年成立西部医药技术转移中心，企业医院和临床的专家共同参与，把医生的想法和企业把它很好的对接起来。16年获批国家技术转移示范机构，16年获得国家技术转移中心。决策机制的第一个层级，是院长办公会和党委会，往下授权到成果转化委员会，委员会包括一位院领导，各位专家代表，院外的专家法律专家、财务、审计、国资专家都在里面。下面具体的部门就是成果转化部和相关的团队，团队的专业构成医学、法律、工程、信息、财务、审计的都有。

1. 研究型医院的定义

研究性医院从研究型大学而来，目前没有明确官方的研究型医院定义，但现在没有，不代表以后没有，这是一个必然的发展趋势，中国必须有研究型医院。

2. 研究型医院的宗旨

研究型医院是以临床创新和人才培养为宗旨的医疗机构，既然是医疗机构，那必然解决临床重要问题，解决疑难杂症是必须的宗旨。

中国的医院与国际顶尖医院最大的区别是，我们基本上以解决临床问题为主，而临床创新能力很弱。我们都是跟跑，自己的原始创新不足，因为我们的氛围机制都不足的，在这样的情况下，如果我们没有以临床创新和培养人才为宗旨的研究型医院，我们高质量发展是没有平台的。

3. 研究型医院的标志

1） 临床创新。不能单纯或过于强调以专利转化作为临床创新的标志，因为医学的特殊性，各国法律明确规定临床诊断和治疗不受专利保护，不能专利转让，但是这才是我们临床创新的主要渠道和主要方法，必须放在首要的位置。科研成果的展示肯定也是临床创新很重要的标志，包括国际指南，共识和规范，高水平的论文等。

2） 高层次人才。国家顶尖人才（包括院士长江等），以及能够代表中国水平站上国际舞台的医学领军人物，比如诺贝尔医学奖获得者等等。

3） 科研平台。综合性医院要求8万到12万平方米的科研建筑面积，医生数10%—15%的专职科研人员，着力建设专职专科PI队伍（副高以上，能够独立承担科研项目的专职研究人员，不兼临床工作），空间配置上研究和临床1:1，人员配置上科研和临床1:1。全院病床的5%-10%作为临床研究型病房。临床研究病人占全院病人的50%。科研平台实现基础研究、临床前研究、临床研究、研究评估评价、技术推广转化的功能。包括必备的院级中心实验室，大小动物实验室，GCP、GMP、I期临床研究病房，数字化的生物样本库、能够支持大型队列研究和流行病学研究的全生命周期健康医疗大数据中心。加强研究信息平台和生物基础技术平台的建设。

4） 投入和产出。研究型医院建设需要有稳定的投入，一部分包括各级科研项目的投入，另外医院应当拿出全年业务收入的5%-10%作为临床研究和科研的投入。企业的支持也是很重要的经费来源，除了捐赠以，要思考除了以企业的药品和器械上市为目的的GCP项目，院内的IIT项目如何开展，经费如何支持？在产出的问题上，不是只有直接的专利转化才是产出，在成果转化的过程中，要注意企业才是转化的主体。对医院而言，科研成果的展示，临床诊断和治疗的创新，由于临床创新带来的声誉和对病人的感召力，这些间接的产出更为重要。