2021年6月，国务院办公厅《关于推动公立医院高质量发展的意见》中首次提出，发挥公立医院在城市医疗集团中的牵头作用，统筹负责网格内居民一体化、连续性医疗服务。实力强的公立医院在控制单体规模的基础上，适度建设发展多院区，发生重大疫情时迅速转换功能。对于一院多区在新形势下的定义、内涵、发展动力和管理要点等等问题，此次沙龙从理论研究，政策分析、医院实践等多个方面开展深入热烈的讨论，沙龙由上海市第一人民医院邹海东副院长主持。

无论是早期以合作、托管、重组为主要方式，还是在2021年国务院办公厅《关于推动公立医院高质量发展的意见》正式提出实力强的公立医院在控制单体规模的基础上，适度建设发展多院区。政策的目的都在于医疗资源的合理配置。

“一个法人实体，多个运行院区，统一财务管理”，多院区在新时期的定义从广义到狭义，更为聚焦。

从国际实践到中国探索，以及历年来对多院区的研究表明，一体化、同质化是热点，而关键的难点问题在于一体化模式下的院区间权责利划分、医院运营管理模式、学科规划布局、一体化管理的实现；同质化项下的医疗护理、财务运营、信息物资、人员文化等问题。

一院多区作为一个新时期的新命题，对其效果评价尚在探索阶段，以上海申康对多院区绩效评价为例，多院区的绩效考核在同医院、同科室、同个人，既有统一考核，也有差异考核，而不同医院不同的多院区绩效考核方式对医院整体的绩效表现并不存在线性的因果关系。

六院东院自2021年2月3日启动高质量一体化发展，两院区采用垂直管理为主，日常医疗运行和后勤维护属地化管理为辅的管理模式，徐汇院区作为诊治急危重症、疑难病症的主战场，努力实现向研究型医院转型，临港院区加强按三甲标准提供综合性医疗服务能力，成为区域内医疗服务体系龙头单位，为落实临港新片区新的重大任务提供优质医疗服务，两院区以一体化运行，同质化医疗，朝着国际一流医学中心目标努力奋进，与上海国际化大都市地位相匹配，实现“1+1＞2”的建设目标。

以2021年公立医院高质量发展文件为纲要，加快优质医疗资源扩容和区域均衡布局是多院区发展的总体要求，多院区既是公立医院扩大品牌，扩大市场，拓展资源的发展需求，更是区域卫生规划实行宏观调控的手段。提高医疗服务能力和水平，实现分院与院本部同质化管理、一体化发展是主要的目的。

从华山医院多院区的发展历程来看，不同时代有不同的发展需求，存在不同的管理模式，也出现了不同的问题。回顾发现：整体规划欠缺、各院区管理模式多样。影响学科建设、运行效率、可持续发展。

多院区发展对强势学科进一步扩大规模效应，一般学科病源辐射，公共卫生应急力量储备，进博会有力保障都起到了正向的作用。但也暴露出了一般学科资源分散难成“高峰”，人力资源重复消耗，行政管理在垂直化和属地化之间平衡困难，同质化执行在多院区统筹管理中存在偏差等等问题。

针对多院区管理在功能定位的前瞻性统筹，学科发展的科学布局，支持性平台型学科的全面发展，分院区政策的公平性和有效性，多院区成本管控，以及同质化执行等六方面的难点，华山医院提出了破局的探索和思考。

一院四区，以学科群建设为引领，实现各院区的功能定位差异化发展，做强优势学科，提升一般学科，以传染感染和神经疾病两个国家医学中心建设为依托，在基本建设上再谋发展。多院区管理条块结合，以条为主。垂直管理求同存异，因地制宜绩效激励。以数字化转型促进融合和协同程度。

从公立医院发展一院多区的多维原因谈起，从医院自身发展的角度看，一院多区有助于一院的空间拓展，品牌扩展、规模效应增加；从服务城市发展的需要看，一院多区的根本要求是优质医疗资源扩容和均衡布局；而从新冠疫情防控的实际需要出发，一院多区有助于实现平时和战时的快速转换。

但也正因为公立医院多院区发展涉及多个方面的利益，不同的利益方在现实里存在着需求的矛盾，最显著的体现在医院强势专科的发展和政府宏观区域卫生规划和公共卫生保障需求之间的矛盾。

从多院区管理模式的变化来看，从松散的“干儿子”逐步趋向于紧密型的“亲儿子”。《关于规范公立医院分院区建设与发展的意见（征求意见稿）》提出了，公立医院发展“一院多区”的七方面基本条件。

上海十四五公立医院多区布局和导向，总的原则一是补短板，优先考虑在例如五大新城的医疗资源相对薄弱、群众医疗需求较大的区域开办分院区。原则二是促创新，服务医学科技创新发展。如上海九院的祝桥分院，以加强医院科研设施建设和临床研究平台为主要目的。原则三是提高医疗服务质量，满足群众高品质健康服务需求。

专家研讨

问题的抛出：

• 多院区的定义是同一法人还是同一法人代表？多院区是同一法人好，还是分开法人好？
• 多院区管理中托管兼并和新院自建有什么不一样？
• 多院区哪些适合垂直管理，哪些适合属地化管理？
• 多院区是连锁店，加盟店还是子品牌？
• 有人说大三甲医院的一院多区，对区属二级医院来说就是末日来临，一院多区是否摧毁三级医疗体系，冲击分级诊疗体系，影响整合型医疗服务体系？
• 一院多区的院区数量，床位总规模是否有总量控制？
• 现有的分院区能否真正达到母院区的内涵标准？一院多区是否稀释母院的资源和实力？

观点的分享：

• 多个院区同一法人，决策效率高，配置资源强，母体医院真心实意带动发展。但同一法人，医院更愿意在分院区强化发展优势学科，从政府角度希望能够全面保障当地的人群健康，分院区综合性医院的定位是一个底线要求。
• 多院区一体化运行，垂直化管理是大的方向，党务，人事，信息宜垂直管理，医疗、护理、院感、设备保障的日常运维以属地化管理为主。
• 一院多区，需要形成“一“院的氛围，综合考虑所在区域的疾病谱和社会的需要，立足发展是根本。
• 一院多区的定义需要排除医联体、托管的医院集团以及没有床位的门诊部。多院区的第一冠名应当规范管理
• 与母院相同体量的分院区，无论是兼并还是新院自建，最难以同质化的是人，属地招聘人员各方面水平和母院的差距不是一两天可以消除的。

所长之声

• 一院多区的目的：从单体医院规模化发展向同质化辐射发展的医院集团转变。纵观整个中国，整个上海，与国际发达国家相比，我们的优质医疗资源总体不足，分布不均，中心城市老城区大医院扎堆，郊区新城医疗荒漠。从宏观政策制订角度，解决人民群众公平就医的问题，不是简单的把二级医院拉拔成三级医院，“但为所用，不为所有“，通过优质医疗资源的扩容，能迅速提升区域医疗卫生的水平，起到资源均衡配置的目的。
• 一院多区的定义：同一法人，2-3个必须有床位的院区，规范命名。历史上多院区有托管、合作、挂牌、兼并等多种形式，在高质量医院发展的新形势下，以政府主导新建院区为主。但在单一法人的多院区如何避免垄断，避免近亲繁殖，避免优质资源稀释，需要有整体规划。也要思考类似于香港医管局一级法人和二级法人的设置有否合理性，两个法人一个法人代表的设置是否有合理性。

• 一院多区的整体规划：

  1）资产清晰，坚决不做两个法人两个财政体系的“加盟店”。

  2）立足医院发展，学科互补做强，各院区学科布局各有侧重，重点关注“专科中心化”“国际高端化”“大综合小专科区域医疗中心”的几种布局策略。单体医院床位规模必须控制，规模和内涵是不会成正比的。

  3）标准化规范化管理：纵向到底，坚持多院区一个临床主任，一个诊疗规范。大部分行政管理以垂直化管理为主，院区距离较远的情况下，小部分职能可以属地化管理。

  4）统一采购，信息共享，规模效益，成本最低。

有待进一步思考的问题：

• 提高医疗均质化的顶层设计，提高统筹层次，把文教卫生的财政经费统筹到省（市）级财政，把二级管理变成一级管理，有助于提高医疗资源配置的均质化，在全省（市）建立若干个优质医疗资源配置的同质化医院集团
• 在上海这样的大都市，是否还需要三级医疗体系？二级医院应当向慢病管理、康复医学、老年医学和护理转型，弥补整合型医疗服务的缺失和短板。在一个区域一个医保总盘子里，牵头建立城市医院集团，提供连续性一体化的医疗服务。